"si vous êtes assez gros (ou si vous avez assez de relations politiques influentes), et si vous vous conduisez de façon irresponsable, vous pouvez raisonnablement anticiper que l'Etat vous protègera des conséquences de vos actes."

Quel autre message AIG, Citigroup, Royal Bank of Scotland, Lloyds, Bank of America, et tant d'autres grandes entreprises pouvaient-elles retenir de tous ces sauvetages accompagnés de prises de participation qui équivalaient à une nationalisation virtuelle ?

2 - La seconde leçon non apprise est qu'une fois que vous permettez aux hommes de l’état d'accroître leur participation dans l'économie pour porter remède à une crise, il est extrêmement difficile de revenir dessus. En fait, c’est en général le phénomène exactement inverse qui se produit.

Qui se souvient des plans de relance et de sauvetage si âprement débattus à la fin de 2008 ? Ils font aujourd'hui bien pâle figure à côté des extravagances budgétaires de l’année 2009. La multiplication tous azimuts des interventions de l’Etat crée une atmosphère où ce qui était jusque là invraisemblable devient naturellement envisageable. C'est ainsi que le sauvetage de Chrysler et de GM par le gouvernement Bush s’est progressivement transformé, sous Obama, en une nationalisation de facto. C'est ainsi aussi que le gouvernement américain s'apprête à investir des milliards de dollars dans un gigantesque plan de réforme de la santé dont le projet fait pas moins de 1900 pages, alors que les Etats-Unis connaissent un déficit budgétaire record.

3 - Troisièmement, nous ne semblons toujours pas prêts à admettre que les politiques publiques qu'on nous présente comme le seul moyen d'éviter l'apocalypse économique comportent invariablement des effets pervers non prévus (quoique parfois on ne peut plus prévisibles) et auxquels il n'est pas facile de porter remède.

Par exemple Sheila Bair, Présidente de la Federal Deposit Insurance Corporation, a récemment rappelé pourquoi, rétrospectivement, c’était une erreur que de voler au secours des banques au bord de la faillite en rachetant leurs actifs. Non seulement la quasi-nationalisation qui en résulte aggrave encore le problème du risque moral, mais elle entraîne d'autres conséquences perverses. L'Etat peut désormais y imposer qu'on limite, voire réduise les primes et indemnités distribuées. Mais ceci risque de tout aggraver dans la mesure où l'absence de ces primes et indemnités fera disparaître une large part de l'incitation qui devrait conduire d'autres équipes dirigeantes à y prendre le pouvoir, alors que précisément ce qu'il y faudrait est souvent un changement de patrons.

4 - En quatrième position figure le problème de l’information. Aujourd'hui, il est largement admis que la crise financière de 2008 est le produit de ce que la Réserve fédérale a maintenu ses taux d'intérêt trop bas pendant trop longtemps. Pourtant, nous persistons à trouver naturel que la banque et la monnaie d'une économie de 14,4 milliards de dollars continuent d'être gérés par un petit groupe de personnes – les sept gouverneurs de la Fed -- qui, pourtant, se donnent des objectifs le plus souvent incompatibles entre eux ( comme la stabilité des prix, le plein emploi , et un coût de l'argent le plus bas possible).

5 - Cinquièmement, on hésite à reconnaître à quel point la crise financière exprime un phénomène général de décomposition des normes de la responsabilité fiduciaire : c.à.d. de la responsabilité morale et juridique liée au fait de se voir confié les ressources d'une autre personne.

Nombre de chefs d'entreprise ont été cloués au pilori de l'opinion publique pour ce qu'ils ont fait, pour la manière dont ils se sont comportés. Ce n'était que justice. Mais quid, par exemple, de ces conseils d'administration qui ont présidé à des fiascos tels que ceux de Lehman Brothers, de Fannie Mae, de Freddie Mac, et des 147 banques américaines qui ont fait faillite entre janvier 2008 et novembre 2009 ?

Pourquoi ces administrateurs ne se sont-ils pas posés de questions, et n'ont-ils pas cherché à s'informer davantage lorsque leurs banques, pour améliorer leurs rentabilité, se sont laissées entraîner dans l'alchimie de produits tritisés complexes adossés à des hypothèques et autres produits financiers auxquels, apparemment, personne ne comprenait rien ? Pourquoi ne se sont-ils pas interrogés lorsqu'on leur soumettait des rapports qui concluaient que, mathématiquement, la probabilité d'échec de leurs modèles d'investissement n'était que de un sur un million ? Pourquoi ne se sont-ils décidés à renvoyer leurs malheureux gestionnaires de fonds qu'une fois arrivés au seuil de la faillite ? Pourquoi tant d'administrateurs se sont-ils mis dans la tête qu'il leur suffisait de présenter des bénéfices sur un seul trimestre pour prouver qu'ils s'étaient bien acquittés de leurs devoirs envers leurs actionnaires ?

Bien sûr, il n'est généralement pas conseillé que les administrateurs se mêlent de trop près de la manière dont les entreprises sont gérées. Il est cependant de leur devoir vis à vis des actionnaires de s'enquérir et de poser des questions aux employés de l'entreprise lorsque les circonstances le justifient, et de prendre des mesures lorsque leurs réponses restent évasives ou sont peu satisfaisantes. En fait, cela dépasse même le simple domaine de la responsabilité fiduciaire : c'est une véritable obligation morale pour quiconque se trouve placé en situation de s’occuper des ressources d’autrui.

Une des mesures de la force interne d'une société est sa volonté d'apprendre et de tirer parti de ses erreurs, et d’altérer ses comportement en conséquence. S'agissant des pays occidentaux, il se pourrait malheureusement que la grande caractéristique que l'histoire retiendra au sujet la crise de 2008 soit précisément leur incroyable refus d'en tirer la moindre leçon, le moindre apprentissage.



Samuel Gregg est Directeur de la Recherche à l'Acton Institute. Il est auteur de plusieurs ouvrages dont On Ordered Liberty et The Commercial Society, qui a été honoré par un prix littéraire. Son prochain livre, Wilhelm Röpke’s Political Economy, sera publié au début de 2010. Cet article a été initialement publié sur le site de l'Acton Institute le 18 novembre 2009.